Une restructuration, une réorganisation, une décision que personne n’attend ? Voici comment l’annoncer pour que l’équipe l’entende au lieu de la subir.
En bref
- Annoncer un changement, c'est présenter une décision pour que l'équipe la comprenne et s'en saisisse.
- Une équipe regarde d'abord ce qu'elle risque de perdre : c'est le biais du statu quo et l'aversion à la perte.
- L'erreur numéro 1 : commencer par la décision. Il faut d'abord le problème, puis la solution comme suite logique.
- Pour sortir du rôle d'ennemi, désignez un ennemi réel et placez-vous en adjuvant.
- Parfois, il ne faut ni anticiper ni répondre : moins vous parlez, moins vous donnez de prise.
Vous devez annoncer une restructuration, une réorganisation, un changement de poste ou de direction, une décision que personne n’attend avec impatience. Et vous savez que ça va coincer.
Cette page explique comment annoncer un changement à ses équipes : pourquoi elles résistent, pourquoi l’annonce échoue quand on commence par la décision, et comment présenter le problème avant la solution pour que l’adhésion vienne.
Je suis Camille Gillet, consultante en storytelling. Des managers et des dirigeants m’ont sollicitée pour préparer ce type d’annonce (restructuration de services, non-augmentation de salaire, changement de direction, nouveau branding), et c’est à partir de ces situations que j’écris cette page.
Définition
Annoncer un changement à ses équipes, c’est présenter une décision de façon que les salariés, les collaborateurs et les employés concernés la comprennent et s’en saisissent, plutôt que de la subir.
Dans le monde professionnel, l’annonce reçue n’est pas l’annonce faite : ce qui compte, c’est ce que l’équipe en retient.
Pourquoi les équipes résistent au changement
Les gens ne résistent pas parce qu’ils sont butés. Ils résistent parce que le neuf fait peur, et que l’ancien, même imparfait, est familier.
La psychologie le documente depuis longtemps. Le biais du statu quo montre qu’on a tendance à rester sur ce qui existe, même quand une alternative serait meilleure. L’aversion à la perte montre qu’une perte pèse plus lourd qu’un gain de même taille.
Traduction pour une annonce : avant de regarder le projet, chaque employé regarde ce qu’il risque de perdre. Une nouvelle organisation du travail, un nouveau manager, un poste modifié : c’est d’abord une perte potentielle.
À retenir
Avant de juger votre projet, une équipe regarde ce qu’elle risque de perdre.
Sources : Samuelson et Zeckhauser (1988), « Status quo bias in decision making », Journal of Risk and Uncertainty ; Kahneman et Tversky (1979), « Prospect theory: an analysis of decision under risk », Econometrica.
L’erreur numéro 1 : commencer par le changement
Voici ce que je vois le plus souvent. Quelqu’un réunit son équipe et dit : « On va changer ça, et je vais vous expliquer pourquoi c’est une bonne idée. »
Non. Il ne faut pas commencer par là. C’est comme raconter Harry Potter en disant « il détruit Voldemort, et Voldemort était un méchant » : on a la solution avant d’avoir le problème, et on ne comprend plus rien à l’histoire.
Pour qu’une solution soit acceptable, il faut d’abord monter le conflit.
Le conflit avant la solution : la structure narrative
Attention : avoir une approche narrative, ce n’est pas raconter une histoire. Personne ne dit à son équipe « il était une fois une entreprise qui voulait rester compétitive ».
Le storytelling, c’est s’appuyer sur la structure narrative dans le déroulé de ce qu’on dit. Cinq temps, dans cet ordre :
Pourquoi les obstacles et les débuts difficiles occupent-ils autant de place dans les récits ? J’en ai parlé dans cet article :
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Le storytelling de la hess
Pourquoi les storytelling de personnalités ou d'entreprises mettent autant en avant leurs "problèmes" et "débuts difficiles" ?
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Ennemi, adjuvant : changer de rôle
Prenons une équipe qui attend une augmentation et qui ne l’aura pas. Ce que les salariés cherchent, c’est leur catharsis à eux : « tu seras augmenté ».
Si vous annoncez le contraire de but en blanc, vous devenez celui qui s’y oppose. Vous êtes l’ennemi.
Pour sortir de ce rôle, il faut montrer que l’ennemi est ailleurs : le contexte économique, la concurrence, une contrainte bien réelle. Et vous placer en adjuvant, celui qui protège ce qui peut l’être et qui traverse la crise avec l’équipe.
La limite
L’ennemi doit être réel, et déjà perçu par l’équipe.
On peut fabriquer un ennemi de toutes pièces : la politique le montre très bien. Je ne le conseille pas. Une équipe qui découvre la ficelle ne vous croit plus ensuite.
Selon ce qu’on raconte en premier, les mêmes personnes passent du statut de héros à celui d’ennemi. J’ai décortiqué ce mécanisme sur un sujet d’actualité :
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Blocus lycéen : quelle histoire vous raconte-t-on ?
Des profs absents ou des poubelles qui brûlent : selon ce qu'on raconte en premier, les lycéens sont des héros ou des ennemis. Décryptage d'un choc de récits et des…
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Un cas : annoncer une non-augmentation
Un manager m’a sollicitée pour annoncer qu’il n’y aurait pas d’augmentation significative cette année. Il ne pouvait pas commencer par là.
Voici l’ordre que j’ai conseillé :
Chaque étape pose un constat que l’équipe peut reconnaître. Quand on arrive à la décision, elle apparaît comme la suite logique. Ça ne fonctionne qu’à une condition : que les constats soient vrais.
Côté légal
Vérifiez ce que vous êtes obligé de faire avant de choisir vos mots.
En France, un employeur n’a pas l’obligation d’augmenter les salaires au-delà du SMIC et des minima de sa convention collective. Il doit en revanche négocier sur les salaires dans les entreprises concernées (la négociation annuelle obligatoire), sans obligation d’aboutir à un accord. Ce n’est pas un conseil juridique : voyez avec votre service RH ou un juriste.
Faire émerger le problème par les questions
Ma méthode, de manière générale : amener l’équipe à énoncer elle-même le problème, presque à présenter elle-même le plan.
Plutôt que d’affirmer, on pose des constats, puis des questions auxquelles on ne peut guère répondre que par « oui » ou par « non » : « Tout le monde est d’accord pour dire que l’entreprise doit rester compétitive ? » La solution qui émerge vient alors de l’équipe, et c’est ce qui fait l’adhésion.
C’est de la persuasion, et je préfère le dire clairement. Comprendre le mécanisme, c’est aussi pouvoir le repérer quand on l’utilise sur vous. Et la condition reste la même : le problème doit être réel. Une série de questions ne remplace pas un constat honnête.
Préparer l’annonce : la première question
Quand un client me demande de l’aide pour annoncer un changement, je commence toujours par la même question : quelles sont vos craintes ? Quand vous pensez à cette annonce, quelles sont les premières objections que vous allez vous prendre ?
Ensuite, je creuse le pourquoi : pourquoi ce changement a-t-il été décidé ? Souvent, les problèmes à l’origine sont relationnels ou liés à la communication, pas seulement structurels. C’est un mélange. Et c’est là qu’on trouve les premiers indices sur les objections à venir.
Votre plan de communication tient alors en quatre questions :
Si votre propre message n’est pas limpide, l’annonce ne le sera pas non plus. Le travail est le même que pour présenter son entreprise : savoir dire simplement pourquoi.
Préparer une annonce difficile est plus simple avec un regard extérieur.
Parfois, il ne faut pas en faire un sujet
Un conseil que je donne souvent, pour une annonce comme pour la gestion de la critique : parfois, il ne faut ni anticiper, ni répondre.
Souvent, on se fait des nœuds au cerveau et on anticipe beaucoup trop. Moins on parle, moins on donne de prise à ceux qui voudraient vous reprendre.
Les politiques et les médias font pareil. Face à une objection, il y a deux issues :
En montrant qu’on n’est pas gêné, on montre qu’il n’y a pas de sujet.
À retenir
Moins vous parlez, moins vous donnez de prise.
Le cadre pratique : du cas par cas
Pas de recette de timing ici : elle serait fausse une fois sur deux. Trois repères, en revanche, valent pour presque toutes les annonces.
Ce que vous maîtrisez, c’est l’ordre du récit : le problème, les péripéties, la quête, puis la décision. Pour structurer ce déroulé, voir aussi les techniques de storytelling.
Les 5 questions fréquentes sur l’annonce d’un changement
Ne commencez pas par la décision. Présentez d’abord le problème et ses conséquences, puis la solution, pour qu’elle apparaisse comme la suite logique. Anticipez les objections et placez-vous en adjuvant plutôt qu’en obstacle.
Par un constat que l’équipe peut reconnaître, pas par la décision. Avant d’annoncer, vérifiez aussi ce que la loi impose : dans une entreprise d’au moins 50 salariés, le CSE est informé et consulté sur l’organisation de l’entreprise.
Expliquez d’abord le contexte économique, la situation de l’entreprise et son niveau de rémunération par rapport au marché, puis la décision. En France, l’employeur n’est pas obligé d’augmenter au-delà du SMIC et des minima conventionnels, mais il doit négocier sur les salaires là où la négociation annuelle s’applique.
Si le sujet circule déjà, ne le transformez pas en événement. Dans un cas que j’ai conseillé, le fondateur a passé les clés à ses trois repreneurs dans une courte vidéo, sans discours. Une annonce simple donne moins de prise aux commentaires.
Soit vous reconnaissez simplement le fait (« oui, effectivement ») sans vous justifier, soit vous revenez au sujet que vous portez. Moins vous parlez, moins vous donnez de prise. Et ne présentez jamais un faux problème : une équipe repère vite ce qui n’est pas vrai.