Manager par le récit.

Mission 1 – Réunifier une équipe divisée

Fraîchement nommé à la direction, ce manager s’était donné pour mission de casser les silos et d’installer une méthode de travail réellement collaborative entre ses équipes web et mobile. Son premier jet de présentation était structuré et pertinent, mais il lui manquait ce que j’appelle la « tension narrative » : ce qui capte l’attention et fait naître l’adhésion plutôt que la simple compréhension.

Raconter le changement comme une montée en tension

Nous avons restructuré sa présentation autour d’une narration en « montagne » : poser le contexte, accentuer les problèmes, laisser monter la tension jusqu’au point culminant : la solution.

Plutôt que de vendre sa solution dès les premières slides, il a ouvert sur les frustrations réelles de l’équipe : le cloisonnement des tâches, l’isolement entre web et mobile. En se reconnaissant dans ces constats, l’équipe est arrivée à la solution non pas comme une consigne, mais comme un soulagement attendu.

Transformer les objections en adhésion

Restait un obstacle : l’équipe reprochait souvent l’absence de consultation dans les décisions. Nous avons donc scindé l’intervention en deux temps : d’abord une journée d’ateliers, où chacun a pu nommer ses propres difficultés et imaginer des solutions, avant que le manager n’y introduise subtilement les siennes. Puis la présentation, qui n’annonçait plus rien de nouveau : elle mettait en mots une adhésion déjà acquise. Le changement n’était plus perçu comme une décision venue d’en haut, mais comme une réponse commune à un problème que tous avaient déjà nommé.

Ce même CTO est revenu me voir plus tard, pour un exercice bien plus délicat : annoncer à chacun de ses collaborateurs, en entretien individuel, qu’il n’y aurait pas d’augmentation cette année-là.

Mission 2 – Annoncer une décision impopulaire sans la subir

Là encore, l’ordre a fait tout le travail. Plutôt que d’ouvrir sur la décision, chaque entretien commençait par le contexte : les grilles salariales du secteur, puis celles de l’entreprise, nettement supérieures. Les augmentations moyennes des dernières années, elles aussi supérieures à la moyenne du marché. L’augmentation de base, déjà indexée sur l’inflation. Et les recrutements et investissements réalisés cette année-là pour sécuriser l’avenir de l’entreprise.

Une fois cet ensemble posé, l’absence d’augmentation ne tombait plus comme une sanction : elle se lisait comme la conséquence logique d’une conjoncture déjà démontrée.

Déplacer la conversation, du salaire à la compétence

Nous avons ensuite fait bifurquer chaque entretien : plutôt que de le laisser se refermer sur ce qui manquait, l’orienter vers les possibilités de formation et de montée en compétence propres à chaque personne. Un gain d’une autre nature, mais un gain réel : chacun quittait l’entretien avec autre chose que la déception.

Le résultat a été à la hauteur de nos objectifs

Dans les deux cas, la proposition a été acceptée. Et dans les deux cas, aucun départ n’a suivi. Pas parce que les nouvelles étaient bonnes, mais parce que l’ordre dans lequel elles ont été racontées leur a donné du sens.

On sous-estime beaucoup à quel point le récit est un modèle de structure de communication absolu. Le maîtriser permet de surmonter absolument tous les obstacles et de rendre des points de friction en épreuves nécessaires à un plus grand accomplissement.

Camille Gillet